Otra oleada del móvil que toca a su fin

por Benedict Evans.




La industria de la telefonía móvil ha atravesado dos oleadas: primero fueron la voz y los SMS, y luego el smartphone. La oleada de la voz la llevó desde cero hasta 5.000 millones de personas sobre la tierra con teléfono móvil, y ahora se venden casi 2.000 millones de teléfonos móviles cada año. En paralelo, desde hace nueve años, la oleada de los smartphones ha convertido un porcentaje cada vez mayor de esos teléfonos vendidos en smartphones.

Y como los smartphones se pueden vender a unos precios medios más altos que los teléfonos normales, la facturación ha crecido aún más rápido que las unidades vendidas. Ello ha supuesto un magnífico multiplicador para las empresas implicadas: los smartphones eran un porcentaje creciente de unas ventas crecientes de teléfonos a precios también crecientes.

Pero todo eso está llegando a su fin. La oleada ya casi ha pasado.

En 2020 habrá 6.000 millones de adultos en la tierra y más de 5.000 millones de personas tendrán teléfono, y los últimos 1.000 millones son necesariamente los que cuesta y se tarda más en alcanzar. Las ventas de teléfonos dependen del parque instalado y de la frecuencia de renovación: al parque instalado ya no le queda mucho por crecer y la frecuencia de renovación también está empezando a alargarse (o, al menos, ya no se acorta). De modo que las ventas de teléfonos van a frenar. Y dado que ahora la mayoría de los teléfonos que se venden son smartphones (como se ve en el gráfico superior), la conversión de ventas de teléfonos a ventas de smartphones tampoco podrá crecer mucho. Al parque instalado de smartphones todavía le queda mucho margen para crecer, pero eso depende de que la renovación se produzca a un ritmo parecido al actual, y ello sólo va a durar unos cuantos años más. Por lo tanto: el crecimiento de las ventas de smartphones está frenando.

Por un lado, se trata únicamente de la clásica saturación: no hay ninguna industria que pueda crecer eternamente. Pero ¿qué ocurre a continuación?

En la internet de consumo, hace tiempo que quedó claro que Apple y Google habían ganado la guerra de las plataformas y que las cuestiones importantes ya se formulan a otro nivel: ¿hasta dónde pueden Google y Facebook captar la atención y las intenciones? ¿qué otros modelos de interacción van a surgir? ¿hasta qué punto Android e iOS pueden marcar la pauta en interacción y comportamiento del consumidor? Y así sucesivamente.

En cambio, para las empresas de hardware (incluida Apple), si ya estás vendiendo a gente de todo el mundo (algo que la industria de la tecnología no había hecho realmente hasta ahora) ¿cuál ha de ser el paso siguiente? El televisor, que en su momento apuntaba como la fase que seguiría a los PC, resultó ser un accesorio para los smartphones, al igual que lo están siendo los relojes y (hasta cierto punto) incluso las tabletas. A la realidad virtual (RV) y la realidad aumentada (RA) todavía les falta un tiempo y el tamaño de su mercado no está claro, aunque creo que la RA podría ser el próximo ecosistema después del smartphone.

El próximo mercado evidente son los coches, que en volumen total facturan mucho más, y en los que una gran parte de la cadena de aprovisionamiento experimentará cambios fundamentales debido al paso a la movilidad eléctrica y (en su momento) a los coches autónomos. Los coches son cruciales para la industria de la tecnología.

Pero también es interesante considerar el mercado de la telefonía propiamente dicho, que no va a esfumarse a corto plazo (aunque sí podría verse afectado por la realidad aumentada durante la próxima década).

Esta primavera conversé un rato con Condor en el MWC. Condor es una filial de un conglomerado argelino de propiedad familiar, que comenzó en el negocio del cemento y se extendió a los electrodomésticos de línea blanca -frigoríficos y lavadoras- y después a los de línea marrón -televisores. Ha desplegado una red nacional de 150 tiendas en las que se apoya el citado negocio. Posteriormente entró en el negocio de los móviles y el año pasado vendió tres millones de teléfonos, de los que 2,8 millones fueron smartphones con Android. El modelo más vendido cuesta menos de 70 euros. Espera alcanzar este año los 1.000 millones de dólares (875 millones de euros) de facturación y tiene alrededor de un tercio del mercado argelino.

Condor existe porque la tecnología de los teléfonos móviles se ha convertido en algo que se puede comprar hecho: si eres capaz de fabricar televisores, también puedes fabricar teléfonos móviles y smartphones, sin necesidad de comprender a fondo cómo funciona la tecnología celular ni de crear tu propio sistema operativo. En paralelo, la base de producción de la industria se ha desplazado de las fábricas propias a la subcontratación. Así pues, ahora puedes hacer teléfonos, o encargar a alguien que los haga por ti, o alguna combinación de ambas cosas, con unas barreras de entrada mucho más bajas. Y si vienes del negocio del cemento, tu idea de lo que es un buen margen comercial es bastante distinta a la de Sony.

No obstante, hacer teléfonos es muy distinto que venderlos. Está bien llenar un contenedor en Shenzhen, pero ¿y después? Buena parte del crecimiento de ventas de Apple desde 2007 se debe en realidad a la ampliación de la distribución mediante operadoras de móvil (que venden muchos más iPhones que las tiendas Apple), con Verizon Wireless y China Mobile como incorporaciones destacadas. De hecho, si las ventas de Apple han dejado de crecer es precisamente porque ya ha fichado a todas las operadoras importantes. En paralelo, el caso de Samsung tiene mucho que ver con la distribución. Lo que ha hecho es clonar a Nokia: ofrece todas las tecnologías, todas las frecuencias y todas las especificaciones, a todos los niveles de precio, para todas las operadoras, a través de todos los canales de venta, y lo apoya gastando miles de millones de dólares en ventas y distribución, buena parte de los cuales son comisiones sobre ventas.

Es decir, ahora que la tecnología se puede adquirir ya creada, la barrera de entrada ya no es la creación y la fabricación de los teléfonos propiamente dichos, sino la venta, la distribución, el marketing y el soporte. Por eso mucha de la innovación en el negocio de los terminales se centra en esos aspectos. ¿Por qué parte de la cadena de valor comienzas y tratas de aprovechar, y qué partes de la misma subcontratas? Alguien tiene que fabricarlo, alguien tiene que importarlo, alguien tiene que ponerlo en las tiendas o venderlo a través de internet y (especialmente en los mercados desarrollados) alguien tiene que repararlo si la pantalla se rompe. Y todas esas fases están siendo desmontadas y recompuestas en distintas combinaciones.

Así, en un extremo del espectro tenemos a las empresas chinas que no buscan más que acuerdos de distribución en el extranjero, y que te venderán unos cuantos miles de unidades con la marca que prefieras impresa al dorso, y lo que ocurra después de que el contenedor (o el maletín) haya salido de Shenzhen es cosa tuya. El paso siguiente son los que pretenden crear una marca propia, a menudo al mismo tiempo que venden teléfonos bajo marcas ajenas. He conocido diversas empresas que cuentan con una marca de consumo propia y atractiva, terminales bien diseñados y una adaptación decente de Android, y se están planteando el modo de sacarla al extranjero: cómo serían las ventas y la distribución y en qué lugares. Una ilustración interesante de este caso sería Wiko, que tiene una cuota de dos cifras en el francés y se está expandiendo por el Sudeste asiático. En la parte trasera del teléfono pone “Diseñado en Francia, ensamblado en China”, pero de hecho parece que la propiedad mayoritaria es de una empresa china, Shenzhen Tinno Mobile Technology Company Ltd.

Junto a Wiko hay muchas otras empresas que comienzan por el otro extremo: construyendo la marca, la distribución y el marketing a escala local, añadiendo algo de diseño y subcontratando la fabricación. Wiley Fox en el Reino Unido fue creada por gente procedente de operadoras móviles, que venden un diseño de gama alta a precios de gama media con una versión ligeramente retocada de Android. La española BQ tiene su origen en los lectores de libros electrónicos, entre otras cosas. En América Latina, Blu ha construido un negocio enorme sobre el canal de distribución. Y no olvidemos a Google, que vende su propia gama “Nexus” utilizando una adaptación de Android poco difundida y le añade algo de marketing y distribución.

Ahora que el precio de una buena experiencia Android ha bajado de los 600 dólares a los 150 o 250, estas empresas pueden cada vez más prescindir de las subvenciones de las operadoras -con las cargas de inventario que ello implica- y pasar a vender sin subvención y a través de internet. La marca emblemática de este modelo es naturalmente Xiaomi, que ha sido pionera del modelo de ventas instantáneas exclusivamente a través de internet, respaldado por un intento de construir una comunidad de apasionados vinculada a la marca y a la experiencia de software. Les ha funcionado bien en China pero no está claro hasta qué punto lo hará en otros lugares, y si puede ser construida una sola vez y ampliada al resto del mundo o si tendrán que partir de cero en cada uno de los países.

Pero es que, además, en el otro extremo del espectro están las operadoras móviles incrementando sus compras de unos cuantos smartphones de gama baja, que venden (generalmente sin subvencionar a los clientes de prepago) bajo su propia marca. A veces llevan precargadas las aplicaciones de la operadora (al menos, de las que aún no han renunciado a eso), y a veces no. Se podría pensar que el único valor que aportan en este caso es el de la distribución, de modo que sería factible que entrasen también otras empresas de distribución, como por ejemplo las cadenas de supermercados. Algunas de ellas ya lo han probado con tabletas Android (tal como lo hicieron con sus operadoras virtuales).

La situación se parece mucho al mercado de PC clónicos de los años 1980: cientos de empresas difíciles de distinguir, peleándose por vender ordenadores genéricos hechos con componentes genéricos que utilizaban un sistema operativo genérico (aunque la mayoría de aquellas empresas fabricaban los PC, a diferencia de muchas marcas de teléfonos). Aquel mundo acabó desembocando en empresas como Dell, que asumieron el modelo genérico de gran volumen y poco margen y le encontraron un enfoque propio. Ahora comenzamos a ver una creación de modelos como aquélla.

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